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风险及危机管理
光宝科技为客户、股东、员工及社区等利害关系人，持续创造经济、环境及社会永续价值的目标而努力，在实现目标的过程中，光宝科技以完整的风险管理组织架构及落实的推展层次，鉴别、掌握企业经营所需关注的风险，并透过风险转移、削减及避免，将可能的风险降至最低，这也是光宝科技能够不断稳健成长并持续创造营运佳绩的主因之一。
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风险管理之组织架构
光宝科技依循既有的管理组织体系及内部控制循环，以最具成本效益的方式积极面对与管控营运过程所应考量之风险；风险管理的最高主管为总执行长亲自担任。
风险管理循环
光宝科技依循既有的管理组织及内部管控循环，积极面对与管控营运过程所考量之风险，风险管理之最高主管为总执行长亲自担任。依据多年的营运管理经验，以明确的功能与职责分工，发展出清楚完整的风险分类框架，确保风险辨识过程中，能够包含不同层次的各类风险项目并将其归纳为「外部风险」、「营运风险」及「公开信息风险」等三大类型；依分类项目鉴别出高、中、低三级风险，并建立风险地图以利识别。藉以使组织得以进一步的采取移转、接受、降低及避免等必要因应措施，透过PDCA 的管理循环运作，持续有效改善并掌握各项风险因子，期以降低风险发生损失的机率及程度。「外部风险」系指由外部因素所致，如产品滞销、企业竞争力对比、市场需求萎缩、消费者的偏好的改变、技术革新、新产品之竞争、国际意外事件、景气衰退、不当的并购、外汇法令变动与管制、政党轮替、勒索、噪音、污染、天然灾害等；「营运风险」系指与功能组织运作相关之类别，如：未能及时交货、产品瑕疵、技术问题不能解决、采购成本过高、存货过多、生产设计不良、厂房故障、员工结社或集体协议等员工风纪问题、工安事故、火灾、童工使用、强迫劳动等劳资关系问题、数据毁损灭失、电子信息错误及财务信息过失等；「公开信息风险」系指营运运作所需公开信息所致的风险，如订价失策、媒体曝露机密、财务预测失真、数次调整财务预测、未按时限提供季/年度报表、未公开揭露信息及修订错误等。而光宝科技透过组织关键目标的设定，评估关键性的重大风险项目，以采取移转、接受、降低及规避等必要行动，而为降低发生损失的机率及程度，采取比保险更积极的风险管理机制，另外，依序逐厂导入「AAA产品责任损失控制计画」，强化产品制造及销售的风险管理机制。
风险管理地图
经鉴别的新兴风险
光宝定义两个对未来在业务重要并最具有显著性的长期 (3 - 5年以上)新兴风险：
风险管理专案
针对高发生率或高冲击的外部与营运风险，光宝科技将风险管理计画深植于所有基地厂区，以「安全意识的提升」、「重要资产保护措施的改善」、「系统化安全制度与规范的建立」三大主轴作为规划的关键并相互链接；在提升光宝风险与管理意识的同时，藉由多方位的风险管理计画执行的过程，不仅协助识别各生产中心操作危害及必要之风险改善建议，并进而透过相关专案之辅导，展现光宝整体风险管理成效，建立企业永续经营的磐石。
安全意识的提升
定期由风险管理部门安排相关教育训练与宣导，并以实际案例作为讲习重点，使各人员不但能从经验中互相学习，并能提升安全管理与风险管理意识。
重要资产保护措施的改善
每年针对厂区的电器设备定期执行红外线检测，并执行厂区风险管理之抽查与改善，将可预见之风险降至最低；同时，针对物流风险管理，定期抽核各厂区之物流作业管理；光宝提供予客户的产品，除了经过内部专业团队之品质控管，更是经过第三方专业工程师，以实地勘察各事业群从产品设计、生产、到产品销售后之责任风险管理，并获得最高认证。
系统化安全制度与规范的建立
自2009年，光宝已逐步建立一套风险控管与查核系统，并有效将各类财产风险分级评比，使重要生产基地的风险透明化，易于评估及管理。透过定期查核及建立改善计画的方式，优化生产基地的风险体质，降低灾害发生的可能性，以达到减少人员、厂房、设备、原物料与营运的潜在损失。
透过系统性的评等及稽核制度，并可有效反映各生产基地风险现况及风险等级，不仅有效提升各厂区风险管理意识、发现潜在与可能之危险因子，并能量化各厂区风险等级并设定工作目标；短期而言，可排除立即发现之风险，长期经营，管理阶层更可拟定风险控管及改善计画，并分阶段性实行。
为确保光宝科技营运持续能力，在灾害冲击发生时，能迅速恢复营运，维持卓越的竞争力，光宝推行营运持续管理系统，发展及建立营运持续计画（Business Continuity Plan, BCP）以达下列效益：
- 提升组织复原能力，维持营运持续，降低总体营运风险，保持高度竞争力。
- 成为关键客户下单之重要依据，巩固、甚至增加市场占有率。
- 保护公司价值及商誉，保护股东权益。
- 降低供应链管理成本，创造产业供应链之产业服务价值。
